Empresas promueven cambio interno para mejorar el clima laboral

Es una tendencia poco extendida en Chile, pero creciente: abrir concursos internos para cubrir posiciones vacantes. Una práctica que obliga a generar mecanismos que garanticen la imparcialidad.

por Jorge English G.

DESDE 2010, la demanda por profesionales en Chile ha ido en aumento. Lo atestigua la alta carga de trabajo que han tenido los head hunters y las firmas de selección de personal. A la par, se ha incrementado el número de empresas que priorizan su talento interno a través de distintos mecanismos. Uno de ellos, la apertura de concursos para ocupar cargos que han quedado vacantes. Esta práctica, sin embargo, aún no es muy extendida.

Como política, coinciden expertos laborales, tiene varias ventajas. Desde la óptica de las personas, da oportunidades de crecimiento personal y profesional, permite conocer otros equipos y asumir nuevos desafíos e involucrarse en diferentes dinámicas. Con esto, los individuos adquieren un perfil multifuncional y absorben competencias como adaptación, flexibilidad, capacidad de aprender y desenvolverse en ambientes desconocidos o de mayor presión, que al cabo los catapultará profesionalmente hablando.

Desde el punto de vista de las empresas, en tanto, al fomentar el desarrollo de carrera interno, ya sea ascendente o lateral, acrecientan su valoración por parte de sus colaboradores, ya que habitualmente se lo toma como una instancia de reconocimiento.

"Los concursos o postulaciones internas generan una sinergia colaborador/empresa altamente recomendable, porque se conjugan conceptos como integración, compromiso y motivación en favor de la cadena de valor de toda organización", sostiene Franklin Otero, socio consultor de Equation Partners.

El tan preciado engagement puede llegar a niveles muy altos gracias a esta práctica, mientras que un ejecutivo queda preparado para desenvolverse en diferentes áreas. Así, en el momento de promover a un ejecutivo a la gerencia general, por ejemplo, éste ya conoce el funcionamiento, los desafíos y los problemas en áreas como las de recursos humanos, comercial u otras, lo que facilita enormemente su gestión.

"No olvidemos que el aprendizaje práctico es mucho más potente que el meramente teórico, enfatiza Cristián Duarte, gerente general de Transearch Chile, del Grupo PayRoll.

Duarte afirma que en el mercado chileno aún es bastante inusual que un ejecutivo pase de un área a otra y que, por lo general, no se valora lo suficiente la rotación de cargos. "Se tiende a encasillar a alguien en función de sus estudios, y si alguien no es ingeniero comercial, ingeniero civil o equivalente, es muy difícil que pueda llegar a cargos de línea de alta responsabilidad", señala.

No obstante, en países desarrollados y en empresas multinacionales es habitual que alguien llegue a cargos a primera vista distintos a los de su formación profesional, puesto que más que estudios y experiencia técnica, analizan las competencias y atributos de las personas.

Aunque la evidencia en gestión del capital humano tiende a describir los cambios internos como muy buena práctica, porque favorece el crecimiento de un individuo dentro de su empresa, y fortalece el compromiso y el clima laboral, es una práctica que debe ser correctamente administrada para no generar efectos adversos, como que se produzca una especie de consanguinidad que haga reproducir prácticas ya agotadas de hacer las cosas.

"Otro problema -explica Otero- es que los mismos colaboradores manifiesten aprensiones al cambio y esto se traduzca en dificultades a la carrera funcionaria".

En todo caso, Juan Pablo Mesías, gerente senior de Servicios Laborales y Tributarios de KPMG, puntualiza que un traslado dentro de la compañía siempre requerirá que el empleado esté de acuerdo, manifestando su voluntad en tal sentido en un anexo al contrato de trabajo.

"Esta circunstancia lleva a que el cambio lateral, para producirse, siempre debe ir acompañado de un incentivo o mejora para el trabajador", aconseja Mesías.

También hay que ser muy cuidadosos en la evaluación de las competencias del candidato en función de aquellas que son necesarias para el cargo. Por ello, es importante que este tipo de decisiones se enmarquen en una estrategia de personas claramente definida para el mediano y largo plazo y no producto de las circunstancias.

Por este motivo, Cristián Duarte aconseja que las empresas cuenten con una estrategia y políticas de capital humano que consideren la posibilidad del cambio interno de manera deliberada y comunicada a los colaboradores, determinando a continuación con claridad y de forma concreta y específica las competencias que se requieren para desempeñar cada cargo y los perfiles ideales para ocuparlos.

"También se debería evaluar periódicamente al equipo sobre la base de este modelo de competencias. Las organizaciones más evolucionadas aplican evaluaciones en 360 grados para garantizar una mirada integral respecto de las habilidades del ejecutivo. A veces, la mirada del jefe puede diferir sustancialmente de lo que ven subordinados y pares", añade Duarte.

Algunas recomendaciones

* Validar la meritocracia como promotora de los ascensos internos.

* Dotar al sistema de mecanismos que lo validen, den confianza y sean reconocidamente perdurables, asegurando la total transparencia del procedimiento mediante publicaciones detalladas, públicas y masivas.

* Contar con un plan de sucesión para posiciones ejecutivas que esté adecuadamente implementado y revisado periódicamente (una o dos veces al año).

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